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Dieu réveille-toi, le temps est devenu fou !, pour étudiants et adultes

Le Culte de l’urgence, de Nicole Aubert

Flammarion, 2003, 378 p., 9 €.

samedi 11 janvier 2020, par Lionel Labosse

Le Culte de l’urgence (2003) de Nicole Aubert, sous-titré La société malade du temps est un des livres inscrits sur la liste proposée au Bulletin Officiel de l’Éducation nationale pour le thème de BTS « À toute vitesse ». Je l’ai choisi pour son titre, mais aussi parce que c’est le seul essai de la liste qui soit écrit par une femme ; bel exemple de parité ! C’est le dernier des 7 essais pour lequel je m’impose cette tâche d’en tirer des articles pour ce site, avant d’entrer dans le vif du sujet, histoire pour moi de « prendre le temps » d’étudier un sujet avant d’en causer. Mais concrètement, vous vous en doutez, lire ces livres et rédiger ces articles tout en faisant cours et en menant une vie privée décoiffante, constitue désormais chaque année une course folle contre le temps ! Le livre est écrit très simplement, pas du tout dans un style de philosophe, et les sujets ne sont pas survolés, l’auteure prend le temps de donner la parole à ses témoins, d’entrer dans le détail des démonstrations. Deux chapitres sont rédigés par Christophe Roux-Dufort. Nicole Aubert est sociologue, psychologue, professeure à l’ESCP-EAP à Paris. J’ai utilisé l’édition brochée, mais le livre est aussi disponible en format de poche, avec une pagination forcément différente.

« S’arrêter, s’étonner, faire patience, apprendre à contempler le monde avec un regard tactile, démultiplier ses paupières face au visible, accueillir en son ouïe le souffle du silence – telle est l’urgence. Il est temps que notre pensée s’aventure en humble vagabonde dans le mystère du temps… Il est temps de dénuder le temps, aussi bien des ors que des oripeaux dont on l’a travesti, et de nous vêtir de son absolue nudité, de ce rien qui sans fin murmure et luit dans le grain de notre peau vouée aux rides, à la poussière, à la disparition. » Voici la fin d’un beau texte attribué à Sylvie Germain qui sert d’épigraphe. On retrouve bizarrement ce texte sur Internet attribué à Paul Celan (dont un seul vers est cité en tête) ou à une autre auteure sur Google books…

Introduction.
« Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’on distingue en général deux types de temps : d’abord le temps physique, celui des horloges, qui opère des découpages en heures, minutes, secondes à l’intérieur du temps de la nature. Ce temps physique, ce temps des horloges, c’est celui que nous appelons chronos : c’est lui qui rythme notre emploi du temps. Ensuite, le temps subjectif, celui de la conscience, celui qu’on éprouve à l’intérieur de soi, et que l’on peut désigner par tempus. Ce temps-là ne s’écoule pas uniformément et nous connaissons tous ces sensations de variabilité du temps psychologique lorsque nous nous exclamons : « ça a passé très vite ! » ou, au contraire, « ça m’a paru interminable ! » (p. 20).
À propos de l’idée reçue depuis Héraclite, du « temps qui s’écoule comme un fleuve », Nicole Aubert cite Étienne Klein : « Toujours présente, presque incontournable, tant elle exprime l’indissociable symbiose entre le temps et la vie qui, elle aussi, « s’écoule » et passe avec le temps, cette métaphore n’en pose pas moins un certain nombre de questions que souligne fort justement le physicien Étienne Klein : « si le temps s’écoule, par rapport à quoi s’écoule-t-il ? Nous sommes dans le temps mais le temps, lui, dans quoi est-il ? S’il est comme un fleuve, qu’est ce qui fait office de lit ? Quelles sont les berges du temps, quel est pour le temps l’équivalent des berges du fleuve ? La métaphore postule subrepticement l’existence d’une réalité intemporelle dans laquelle passe le temps… » » (p. 22). Ceci constitue un premier ensemble de métaphores sur le temps ; un second groupe est constitué de celles qui font référence « à la notion de possession et de rentabilité » (« le temps, c’est de l’argent »), et Nicole Aubert identifie un 3e groupe : « Toutes les analyses économiques et sociales actuelles font en effet dorénavant état de la contraction du temps, de l’accélération du temps, de la compression du temps, induites par la mondialisation et le fonctionnement « en temps réel » de l’économie » (p. 23). L’intro annonce aussi une étude, inattendue, de la littérature : « De la même façon, en littérature, le temps n’est plus, et depuis longtemps, celui de la tentative proustienne de ressusciter le temps perdu, mais celui des micro « tranches de vie », distillées dans des romans brefs faits pour être lus rapidement, et dans lesquels le lecteur peut se projeter dans l’intensité d’une émotion ou la singularité d’un comportement dépouillés de toute analyse. […] [ces tendances] constituent des facettes de plus en plus insistantes de notre identité. Elles contribuent par là à dessiner les contours d’une société immédiate à elle-même, fonctionnant souvent sur l’unique registre de la réactivité, attitude qui obère vraisemblablement en partie sa capacité à faire face à l’avenir » (p. 27).

L’Esprit de notre temps - Tête mécanique (1919), Raoul Hausmann, centre Pompidou

Première partie : La mutation du rapport au temps
« Dans ce contexte, émergent au-devant de la scène de nouvelles formes d’expression de notre rapport au temps qui sont l’urgence, l’immédiateté, l’instantanéité et la vitesse, cette dernière constituant le dénominateur commun qui unit les trois autres. Ces notions, étroitement corrélées entre elles, ont été générées par l’avènement de la mondialisation économique et financière à partir du milieu des années 1980, ainsi que par la révolution survenue dans le domaine des télécommunications, apparue à peu près au même moment » (p. 31).
« Ainsi, l’avènement dans la vie économique de l’urgence, l’instantanéité et l’immédiateté est en étroite correspondance avec l’émergence de ce nouvel espace-temps mondialisé. Mais ces notions, si elles s’enchevêtrent étroitement, ne se correspondent pas exactement pour autant. Pour commencer par les deux plus souvent confondues, l’urgence et la vitesse, on peut dire que l’urgence, qui implique l’idée de devoir agir sans délai, nécessite d’aller vite pour résoudre le problème posé. Mais l’inverse n’est pas vrai. Ce qui va vite n’est pas forcément urgent. En revanche, la vitesse, très tôt associée au mythe du progrès et dont le point d’aboutissement ultime est l’instantanéité du réseau de la société « en temps réel », est étroitement corrélée aux notions d’instantanéité, qui renvoie à la vitesse de circulation de l’information, et d’immédiateté, laquelle se réfère davantage au délai d’exigence du résultat. Pourtant ni l’instantanéité ni l’immédiateté ne créent l’urgence. Elles se contentent de la favoriser en semblant exiger, et donc en suscitant des réponses sur le même mode, sans qu’il y ait forcément à cela un fondement quelconque. En cela, l’instantanéité contribue largement à créer de fausses situations d’urgence qui, s’ajoutant à celles qui nécessitent vraiment un traitement sans délai, donnent ce sentiment d’une urgence omniprésente. « Cette urgence que nous vivons, explique un manager, c’est comme l’eau, ça s’infiltre partout dans les organisations, c’est une vraie saloperie… » (p. 34).
« Jusque dans les années 1990, je ne dirais pas qu’on se foutait de la Bourse mais je n’avais pas impression que c’était l’obsession numéro un. Aujourd’hui c’est l’obsession numéro un et c’est au milieu des années quatre-vingt-dix que ça a changé. Jusque-là, le groupe devait gagner de l’argent, on devait être riche, on devait être bon mais on était des industriels avant tout. À partir du milieu des années 1990, on est rentré d’un seul coup dans une logique de Bourse, de valeur de l’action, d’OPA, de fusion-acquisition, et c’est là qu’on a vu apparaître pour la première fois une exigence de rentabilité obligée de 15 % par an sur capitaux investis, avec une direction qui nous disait « si on veut que des actionnaires foutent du pognon dans notre affaire, il faut qu’on leur rapporte autant d’argent que s’ils investissaient sur le marché financier, donc nous devons faire aussi bien que ce qui est défini aujourd’hui comme étant la rentabilité moyenne en bourse ». Et maintenant, nos dirigeants ont le nez sur la Bourse tous les jours et, quand vous ouvrez votre ordinateur, la première chose qui apparaît, c’est notre cotation en Bourse ! » (p. 41).
« Par exemple, pour pouvoir présenter aux actionnaires des résultats satisfaisants à court terme, vous allez différer des investissements qui auraient permis de générer des gains de productivité ou de qualité de service, et qui auraient conduit à une plus forte croissance dans l’avenir. Là, vous reportez ça à plus tard et vous compromettez en fait cette croissance à long terme. Le deuxième inconvénient, c’est que cette information permanente et immédiate se traduit par une volatilité accrue des marchés et, du coup, ça entraîne plutôt une perte de vision à long terme et une perte de repères, parce que ce n’est pas parce que les entreprises publient plus souvent leurs résultats que les gens savent mieux ce qui se passe. Et cela, parce qu’une information plus fréquente entraîne des occasions de réactions elles-mêmes plus fréquentes de la part des actionnaires, donc plus de volatilité des cours, ce qui, du coup, entraîne moins de clarté et plus de difficultés d’interprétation de l’information » (p. 45).
« De fait, la possibilité, grâce aux téléphones portables, aux répondeurs et au courrier électronique, de pouvoir choisir le moment où nous communiquons et le lieu d’où nous le faisons, de même que celle de pouvoir accomplir, via Internet, une multitude d’actions (achats, transactions bancaires…) qui nécessitaient auparavant un franchissement de l’espace, semble, en première instance, permettre une prise de distance par rapport à l’« ici et maintenant ». En dissociant complètement l’espace et le temps, elle confère à l’individu le sentiment de pouvoir être en plusieurs lieux et plusieurs temps à la fois et révèle, sinon une volonté d’anéantissement du temps, au moins un sentiment d’autonomie face au temps, un temps qu’il ne subit plus mais qu’il pose et croit maîtriser en fonction de ses seules aspirations subjectives » (p. 61).
Dans les entreprises, les « cadres supérieurs » sont les victimes de ce progrès : « Cadres supérieurs, responsables de lignes ou de secteurs gérant les décisions de la direction en fonction des aléas internes de l’entreprise et des exigences externes du marché, très vite, « leur connexion permanente les a mis dans une situation de quasi-saturation continue. En aval, les personnels dont ils sont responsables ont de plus en plus tendance à se référer directement à eux avant de prendre une décision face à une situation imprévue ». Ils passent donc une bonne part de leur temps à régler des problèmes ne relevant pas directement de leur compétence, avec l’énervement que cela peut susciter, tandis que leurs dirigeants, eux, se protègent de ces sollicitations à très court terme. Ce sont alors les cadres supérieurs-intermédiaires « qui ont l’honneur de fonctionner comme filtres entre les sollicitations de l’entreprise et du marché et leur supérieur « momentanément injoignable ». Véritables cadres fusibles, ils supportent toute l’intensité des flux informationnels de l’entreprise » et cette mise sous tension permanente, qui empiète largement sur leur vie privée, explique pourquoi certaines d’entre eux « fondent les plombs ou craquent sans raison apparente » » (p. 65 ; les citations dans la citation sont de Francis Jauréguiberry). L’utilisation du téléphone mobile est perverse, car le cadre est joignable partout : « L’entreprise paie votre abonnement, et comme vous n’allez pas avoir deux portables, vous l’utilisez aussi à titre personnel mais, du coup, ça légitime que le travail se poursuive même pendant les vacances » (p. 67). Les e-mails font l’objet d’une belle page, qui figure d’ailleurs dans le sujet de BTS de 2013 : « la gestion des e-mails […] semble en effet souvent très anarchique et, par des comportements de surprotection et de sursécurisation, conduit à diluer l’information et à encombrer les messageries : « Avant, témoigne un chef de service, quand on avait besoin de quelque chose, on allait voir la personne et on lui disait « écoute, j’ai besoin de tel truc ». Maintenant on le fait par mail et on met en copie cinquante types pour attester qu’on a demandé à Duchmoll de faire ci ou ça. C’est complètement pathologique et ça fait perdre du temps à tout le monde ! » « On est submergé d’informations et de sollicitations, explique un cadre dirigeant, parce que les gens pensent qu’ils ont fait leur boulot en envoyant tout en copie et ça génère une inflation pas possible, c’est un bombardement permanent sur plein de choses différentes. Il y a des moments où vous voyez tous ces mails s’accumuler et c’est vraiment créateur d’angoisse, alors vous vous dites « je vais y répondre dans le même temps », donc vous répondez à trois e-mails, et puis vous avez le téléphone qui sonne, puis vous découvrez trois autres e-mails arrivés entre temps et vous avez l’impression d’être dans un jeu de ping-pong, dans lequel il y aurait quarante joueurs qui envoient tous des balles en même temps. C’est une accumulation de sollicitations qui crée un stress terrible » (p. 69).

Matrice d’Eisenhower
Le Culte de l’urgence, Nicole Aubert, Flammarion, 2003, p. 75.

Voici maintenant un document inspirant, la Matrice d’Eisenhower, inspirée par Dwight D. Eisenhower (1890-1969), président des États-Unis, qui aurait un jour déclaré : « Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important ». Elle remonte à la fin des années 1950. On pourrait en tirer des activités pédagogiques variées. « Autant le message consistant à traiter sans délai les demandes urgentes et importantes est aisé à comprendre, sinon à mettre en œuvre, autant celui concernant la case 2, qui concerne les actions importantes mais non urgentes, est plus que jamais difficile à respecter, dans le contexte que nous avons décrit. Or c’est dans cette catégorie-là (qui recouvre, par exemple, une réflexion sur les orientations stratégiques, une anticipation des problèmes posés par une fusion à venir, la planification des connaissances à acquérir pour entretenir ou renouveler ses compétences ou encore, sur un plan plus existentiel, les actions à mener pour maintenir l’équilibre de sa vie personnelle) que se situe la centrale d’énergie d’un individu. Et c’est en alimentant celle-ci – la case « stratégique » – et en lui consacrant du temps, que l’on puise aussi la possibilité de faire face aux urgences immédiates : « si vous ne dégagez pas du temps, donc de la disponibilité, ce qui implique aussi du temps relationnel, pour vous en occuper, explique un spécialiste de la gestion du temps, votre base, votre capital, votre centrale d’énergie va progressivement disparaître. Pour pouvoir faire face aux urgences du quotidien et se montrer très réactif, il faut se nourrir dans le cadran « important non urgent » et ça doit faire l’objet d’un processus de planification personnelle très sérieux, c’est-à-dire qu’il faut se programmer dans le temps des « bulles de non urgence », qui seront autant de réserves d’oxygène lorsqu’on traversera des zones très polluées par l’urgence quotidienne » (p. 76).
Autres réflexions frappantes : « Dans ce contexte de bouleversements très rapides, où toute vision autre qu’à très court terme est rigoureusement impossible, tout se passe comme si le collaborateur devenait lui-même un « produit », devant être conçu, rentabilisé et renouvelé dans le minimum de temps possible. La logique du « flux tendu » s’applique alors à l’ensemble du personnel et, dans cette perspective, les temps non directement productifs – recrutement, intégration, formation – constituent en quelque sorte l’équivalent des stocks dans le système de production, stocks qu’il faut comprimer, réduire ou supprimer parce que, facteurs d’immobilisation, ils coûtent de l’argent » (p. 83). « Dès lors, le temps qu’on a voulu gagner dans la pression du court terme est un temps perdu sur le moyen et long terme, un temps qui se retourne contre ceux, volontaires ou victimes, qui ont tenté de le brusquer. Les effets de cette dissolution du lien social apparaissent ainsi contre-productifs pour l’entreprise et destructeurs pour ses salariés : « Ce que je vois, observe un spécialiste de la gestion des Ressources humaines, c’est une déstructuration du collectif. Les collectifs se perdent, parce qu’il n’y a plus le temps d’échanger, plus la machine à café, plus d’espace de dialogue inutile. Et on ne peut pas faire du collectif sans ça. Ce que j’observe, c’est une espèce de solitude, de la distance, du non intérêt, de la non implication, une attitude du genre « après tout, j’en ai rien à foutre », une perte du lien social basique, une perte du sentiment que l’autre existe » (p. 90).

Deuxième partie : Le vécu de l’urgence : entre jouissance et épuisement
Le stress lié à l’urgence est facilité par le « manque d’assertivité. L’assertivité, en psychologie, désigne la capacité d’exprimer à l’autre son désaccord ou les reproches qu’on a à lui faire d’une manière ferme, mais sans agressivité, sans tension, sans s’énerver ni manifester une émotion excessive. Elle recouvre donc la capacité à dire non et, en l’occurrence ici, à pouvoir refuser de céder à la pression d’une fausse urgence, en resituant les vrais enjeux, ou à celle d’une urgence impossible à satisfaire dans les délais demandés » (p. 105). « « Celui qui ne peut pas refuser, commente ainsi un psychiatre intervenant en entreprise, y trouve aussi un bénéfice. Il devient celui sur lequel le boss compte toujours. Ce qui fait que, quand il y en a un à qui il faut refiler un truc, eh bien, c’est toujours lui. À la fois, il ne sait pas dire non et, en même temps, il s’aperçoit que le fait de ne pas avoir dit non le rend précieux. C’est pour lui une réassurance permanente, il vit ça comme : « à chaque fois qu’on m’en demande, ça veut dire que je suis indispensable ». Du coup, on peut toujours en rajouter et, parfois, ça devient un gag dans le système, du type : « eh bien, on va refiler ça à Machin ! » » (p. 107).
On retrouve le constat déjà fait vu dans d’autres ouvrages, de l’absence de dieu. « Avec la déthéologisation (plus de Dieu transcendant) et l’abolition des grands systèmes « porteurs de sens » (plus de Sens transcendant), il n’existe plus de parcours symbolique à accomplir pour tendre vers un sens qui existerait au-delà du présent immédiat : tout se passe ici et maintenant, dans le seul présent, un présent que l’homme contemporain absolutise et sacralise », ce qui explique et justifie la logique de l’urgence » (p. 112) ; « Dans cette perspective, le fait de vivre dans l’urgence permanente et de « prendre » les urgences au-delà du nécessaire constitue moins une manière de calmer une anxiété intérieure, qu’un moyen de vivre plus intensément et une source de jouissance personnelle. Un cadre travaillant dans une agence d’intérim l’exprime de façon très explicite : « On est obligé de gérer en permanence toute une série de demandes parallèles et simultanées qui sont toutes urgentes. Il y a celle du client qui veut un intérimaire ayant telle ou telle compétence, celle de l’intérimaire lui-même qui cherche à se placer et qui, si on ne lui répond pas dans la demi-journée, est déjà pris en face par la boîte concurrente, celle de l’administration enfin qui nécessite de remplir des contrats très vite, tout en respectant toute une série de procédures très lourdes. On a en même temps la pression du client et celle du produit – c’est-à-dire le gars à placer – et ça nécessite une organisation très puissante et qui, en même temps doit s’adapter en permanence. Mais c’est ça que j’aime, cette espèce de mouvement continuel, où tout bouge en permanence, cette impression qu’on n’a pas le temps de penser mais qu’on vit à trois cents à l’heure, le plaisir de l’action, résoudre plein de problèmes très vite et en même temps, trouver des solutions tout le temps, voir plein de gens qui vous disent merci, c’est un sentiment de toute-puissance, l’impression de tenir tout avec maîtrise, une espèce d’étourdissement… » (p. 114).
Voici un extrait du témoignage de « Sylviane, consultante senior dans un grand cabinet de conseil et de formation, mère de deux enfants » : « Mais en fait, que ce soit dans le monde professionnel ou sur le plan personnel, la gestion des urgences implique une montée d’adrénaline que moi, je trouve agréable. Le fait d’être sous tension, d’agir vite, rapidement, efficacement, me fait me sentir dans une position un peu héroïque. Je suis au milieu de l’action et je maîtrise un certain nombre d’éléments, qu’ils soient physiques, relationnels, temporels ou autres, et j’en retire une sensation de puissance. C’est un peu ridicule de dire ça, mais il y a une fonction héroïque à gérer des urgences. Je me sens, comment dire, puissante dans ces moments sous tension, ça me force à me dépasser et ça me met dans une position hyper valorisante vis-à-vis de moi-même. Quand je me rends compte que je suis en train de traiter une montagne de choses en même temps, que j’ai l’impression d’être au cœur d’un processus que je dois aider à naître et à se dérouler, en hiérarchisant mes priorités, en anticipant ce qui va se passer, en prenant en compte les contraintes des autres, dans tout ce processus complexe que je suis en train de gérer, quelque part, je me sens… pas le Maître du monde… mais… tout juste ! Je me sens vivre plus fort, il y a vraiment un plaisir lié à ça. J’aime bien sentir cette montée d’adrénaline, j’ai plaisir à dominer le temps, ces processus complexes, ces relations en interaction… Pas dominer au sens d’écraser, mais au sens de maîtriser. C’est comme un plaisir de sportif, un plaisir assez intense et ponctuel, et qu’on oublie » (p. 117).
Autre témoignage de femme notable : « La volonté de beaucoup de femmes d’assumer la plénitude de leurs potentialités, donc de ne rien lâcher, ne fait qu’accroître ce phénomène. « J’étais dans une situation, explique ainsi une femme cadre supérieur dans une grande entreprise de services, où il était impensable pour moi de ne pas m’occuper de mes enfants et impensable de ne pas travailler. J’avais deux enfants à vingt-quatre ans, trois à vingt-sept. La seule manière de m’en sortir à ces moments-là, c’était d’aller très vite. C’était un pré-requis. Il fallait que je capte à toute vitesse, que je synthétise à toute allure, que je produise très vite. La vitesse était mon seul recours, sinon ça ne tenait pas. J’ai toujours vécu avec ce sentiment que tout devait être au carré. C’est au millimètre que ça se passe dans le découpage de ma vie, entre les courses, les enfants, le bureau et le reste. Il y a très peu d’espace. Je ne le vis pas mal, d’ailleurs, j’ai toujours fait des choses qui m’intéressaient, je ne me suis jamais interdit quelque chose qui passionnait. Mais le prix à payer, c’est que je ne peux pas « déconner » avec le temps, laisser des trucs traîner, repousser les choses que je dois faire, ne pas tenir mes engagements ou alors me mettre par ma faute en situation d’urgence parce que je n’aurais pas anticipé suffisamment. C’est ça le prix que je paye, c’est cette maîtrise très serrée de mon temps et de mon organisation personnelle à laquelle je suis contrainte » (p. 127).
La suite du livre ressemble plutôt à une nosographie qu’à un traité de sociologie, mais cela n’est pas sans intérêt.
Voici un témoignage sur un « grand groupe multimédias » : « Mais dans cette boîte, on a aussi le sentiment que le fait de paraître pressé fait partie du système. Les gens courent dans tous les sens. Il y en a un, qui fait partie des cadres dirigeants, il passe tout le temps en courant, complètement stressé, le regard affolé, il pousse les portes battantes comme un fou et si on est derrière, on se les prend en pleine figure. C’est un type tellement pressé, stressé, pressurisé, dans l’urgence en permanence, qu’il en devient horrible et il traite les gens comme des chiens ! Mais c’est général dans cette boîte. Il y a beaucoup d’arrêts de travail et les gens craquent nerveusement. Ça ne se dit pas tout haut mais quand vous pouvez parler avec eux, ils disent qu’ils n’en peuvent plus. Tout le monde prend des calmants, beaucoup divorcent mais, en fait, la boîte trouve ça très bien, parce que ça veut dire qu’on est tout seul et donc qu’on va pouvoir donner plus à l’entreprise. Mais tout ça, c’est du non-dit, on n’a pas le droit d’aller mal, c’est interdit, prendre des médicaments, ça ne se dit pas, aller voir un psy non plus ! Moi, cette perte d’humanité, je trouve ça horrible ! » […] « Si l’on prolonge cependant la réflexion sur ce point, on voit bien que certains modèles managériaux, certaines façons de se comporter contribuant à générer un climat collectif aussi profondément destructeur, sont en fait valorisés par certaines entreprises. Ainsi, la capacité à mettre une pression formidable sur une équipe pour obtenir des performances élevées et très rapides peut être vue comme un critère de bonne gestion, sans aucune considération pour les dégâts humains qu’elle peut provoquer » (p. 139).
« Dans nombre des témoignages que nous avons cités, le sentiment de vaincre le temps, le maîtriser, le posséder, constituait une source de plaisir importante et participait au sentiment de toute-puissance. Sans même aller aussi loin, on peut dire que la maîtrise du temps – le fait que nous ne soyons pas en permanence débordés et que nous parvenions à faire ce que nous devons dans les délais qui nous sont impartis – est un élément important de la maîtrise de soi. Celui qui passe son temps à courir après le temps le passe aussi à courir après lui-même. Maîtrise du temps et maîtrise de soi sont étroitement corrélées » (p. 155). « Or la dépression, qu’est-ce que c’est ? C’est sentir qu’on n’est plus maître de ce qu’on fait, avec un sentiment d’impuissance, de manque de perspective, de perte de contrôle, de perte de la reconnaissance et d’impossibilité de se fixer des idéaux » (p. 160). D’après David Widlöcher, « Lorsqu’il dispose de qualités introspectives suffisantes, le déprimé perçoit le ralentissement de son activité comme une altération de l’écoulement du temps. Le présent se fige, l’avenir devient opaque, le passé alimente la rumination » (p. 164). « La forme de dépression la plus importante que l’on voit actuellement, c’est la dépression d’épuisement, dit [un psychiatre]. C’est ce que l’on observe de plus en plus chez les managers, ou chez ceux qui travaillent énormément. Il s’agit d’une dépression dans laquelle le ralentissement est important, les gens sont fatigués, ils n’arrivent plus à produire et ils ont des réactions émotionnelles du type larmes ou angoisse, qui sont celles que tout un chacun peut avoir lorsqu’il est épuisé, sauf que là, l’épuisement et la fatigue sont extrêmement importants, de même que les explosions de larmes, l’irritabilité, la colère et l’anxiété ». C’est donc l’intensité des symptômes d’épuisement, leur exacerbation, qui constituent la première caractéristique de ce type d’état. La seconde consiste en l’absence des autres signes de la dépression : « La tristesse y est peu importante, l’idée de dévalorisation de soi-même est peu importante également, c’est vraiment la plainte « fatigue » qui domine, une plainte de nerfs à fleur de peau très forte, et une irritabilité, une agressivité extrêmement fortes. Les gens n’en peuvent plus ! Mais il n’y a pas de dévalorisation personnelle » (p. 176).
« La seconde remarque consiste à se demander si ce n’est pas la société tout entière qui fonctionnerait en fait sur un mode maniaco-dépressif, avec cette alternance de phases d’accélération, d’extrême agitation, d’euphorie aussi – l’ivresse de l’urgence qui permet de se sentir maître du temps – et de phases de ralentissement, de tristesse et d’inhibition qui leur succèdent chez l’individu, alternance comparable à celle qu’on observe dans la psychose maniaco-dépressive, avec ses phases d’agitation maniaque suivies de périodes d’effondrement dépressif. C’est la société tout entière qui, à travers les individus qui la composent et du fait de son mode de fonctionnement, serait alors devenue « maniaco-dépressive » (p. 179).

Troisième partie : Le retour du refoulé : urgence, crises et catastrophes
« Dans la conception linéaire et quantitative, le temps qui passe est perdu pour toujours. Cette implacable logique de fuite entraîne l’homme occidental — le plus concerné par cette conception du temps — dans un scénario permanent de frustration par sentiment de perte de temps et défaillance du sens. Chaque perte de temps, chaque vide le replonge brutalement devant l’irréversible mouvement vers la mort. En revanche, chaque gain de temps, chaque plein est une victoire sur le temps et sur la mort. L’homme occidental, à chaque seconde de sa vie, se trouve placé devant l’implacable arbitrage du gain ou de la perte de temps. Chaque moment qui s’écoule devient ainsi pour lui une question de vie ou de mort » (p. 189). « Dans une vision cyclique du temps, l’urgence n’existe pas, ou tout du moins, pas comme nous venons de l’envisager pour le temps linéaire. Dans cette conception cyclique, nous disposerions forcément d’une seconde chance puisque les événements sont récurrents. Dans la vision linéaire, en revanche, la seconde chance n’existe pas. Le temps linéaire est celui de la première et de la dernière chance et le coup d’essai doit être un coup de maître car toute erreur se traduit immédiatement par une perte de temps souvent coûteuse ou inacceptable pour l’organisation » (p. 190).
Dans cette partie, l’auteure détaille successivement plusieurs exemples de catastrophes pour analyser notre façon de réagir à l’urgence, et pointer les grains de sable qui peuvent faire dérailler un mécanisme de réaction de crise : « le champ d’attention des décideurs est altéré lorsque le volume d’informations qui leur parvient s’accentue et ce phénomène de surcharge d’informations a tendance à accroître la tension et le stress plus encore » (p. 205). C’était peut-être trop tôt en 2003, mais je pense que la situation a quand même un peu évolué depuis 2001 à cause des attentats (ou à cause de la tempête de décembre 1999). Des PPMS (Plan particulier de mise en sûreté) donnent lieu à des exercices réguliers dans les établissements scolaires, distincts des exercices d’évacuation incendie. J’ai pu comparer leur mise en place assez efficace dans un lycée de Seine-Saint-Denis, avec désignation d’un « guide-file » et d’un « serre-file » dans chaque classe, et variation des types d’exercice, et depuis ma mutation dans l’académie de Paris, une mise en place bien plus tardive et timide. De plus, l’éclatement des classes avec la réforme de 2019, rend difficile la mise en place d’habitudes de groupe. Pour les exercices d’évacuation classiques, on regroupait les élèves par classes, mais qu’en est-il maintenant ? Bref, l’urgence, ça s’apprend quand même, et les pompiers sont les mieux placés pour le savoir. L’une des situations d’urgence calamiteuses racontées dans le livre a de quoi étonner, car elle met en scène des pompiers piégés par un feu de forêt, dont seuls trois purent se sauver en allumant un contre-feu, ce qui témoigne d’une improvisation. Au contraire, je pense au film catastrophe La Tour infernale (1974) de John Guillermin & Irwin Allen, qui même s’il est une fiction, expose bien ce qu’est une situation de crise, le croisement de procédures d’urgence, de protocoles, de règles de sécurité, d’héroïsme, mais un héroïsme basé sur expérience et entraînements, avec les failles créées par des entrepreneurs véreux. Docteur Folamour (1964) de Stanley Kubrick montre dans un esprit satirique une situation de crise nucléaire créée par la folie d’un haut responsable. On peut dire que tous les personnages réagissent avec sang-froid, y compris les soldats qui sont dans l’avion qui va larguer la bombe : ils vont au bout de la mission qui leur a été confiée, sans savoir que ce professionnalisme va déclencher la catastrophe finale. L’intérêt de ce film pour notre thème est double : à la fois étudier les réactions humaines dans un cas de crise majeure, mais aussi donner une illustration aux propos de Paul Virilio : « Actuellement, la réduction du temps d’alerte qui résulte des vitesses supersoniques des moyens de l’assaut laissent si peu de délais à la détection, à l’identification et donc à la riposte qu’en cas d’attaque surprise il faudrait que l’autorité suprême ait pris le risque d’abandonner la suprématie de la décision en autorisant l’échelon le plus bas du système de défense à déclencher instantanément le tir des missiles anti-missiles ». C’est justement ce qui se produit dans le film ! Ce qui rend l’urgence encore plus difficile à maîtriser, c’est la « dématérialisation du risque » qui « contribue, à sa façon, à rendre le risque technologique transgénérationnel » (p. 222).
Plus loin, l’auteure fait « intervenir la notion de couplage des activités. C’est ce qui permet d’expliquer la propension d’un accident à s’étendre et à s’amplifier rapidement. Certaines organisations ont ainsi des activités fortement couplées, c’est-à-dire extrêmement interdépendantes et qui ne laissent pas d’espace de manœuvre aux acteurs. D’autres, en revanche ont une capacité d’absorption et de confinement des ruptures qui est plus importante. Ces organisations-là sont dites faiblement couplées » (p. 231).
Le progrès technologique amène à la fois gain de temps et surveillance : « C’est précisément le développement des réseaux qui a rendu possible cette démultiplication des temps d’activité et le rapprochement virtuel des individus et des organisations. Les moments de communication se sont ainsi littéralement démultipliés, notamment grâce à l’utilisation de notre temps de transport comme un temps de travail, puisque nous conservons, grâce aux technologies miniatures, une disponibilité ininterrompue. […]
Les développements technologiques participent enfin à l’installation d’une plus grande transparence au sein des organisations. Cette transparence peut d’ailleurs s’apparenter à du contrôle, voire de la surveillance. À nouveau, l’exemple des télécommunications est éloquent. Le passage du « juste-à-temps » au « toujours là », suscité par les moyens de télécommunications portatifs oblige certaines catégories professionnelles à une disponibilité illimitée et permet un contrôle permanent de leur activité. Quand bien même ces « branchés » souhaiteraient s’échapper un instant de cette tyrannie de l’urgence et de la disponibilité, les technologies de l’information modernes permettent une traçabilité de laquelle, in fine, ils ne pourraient se soustraire. Il en est de même pour nous tous, utilisateurs d’ordinateurs en réseau qui conservent une trace digitale permanente de notre activité » (p. 216). Dans cette fin de 2e décade du XXIe siècle, l’auteure pourrait ajouter le nombre grandissant d’organismes qui, à l’instar d’Amazon, de Vélib, et avec la complicité passive des pouvoirs publics et des banques, conservent non seulement la trace, mais une libre entrée à nos comptes en banque sous prétexte de vitesse de livraison ou d’optimisation des services…
Le paradoxe du progrès qui ne génère pas de temps libre est aussi valable sur la sécurité : « C. Perrow explique ainsi que la mise en place du radar sur les navires de la marine marchande n’a pas eu pour conséquence de réduire le nombre de collisions. Le radar donnait une sensation de plus grande sécurité aux navires qui augmentèrent leur vitesse en mer. L’ajout de redondances peut induire des phénomènes de surcompensation dont les effets deviennent contraires aux résultats initialement escomptés » (p. 232). « En situation d’urgence et de crise, la sagesse permet aux hommes de préserver leur capacité de discernement, d’ouverture, d’écoute et de curiosité pour pouvoir rester en contact avec le moment présent et déployer à la fois leur créativité, leur faculté d’improvisation et de « bricolage » » (p. 239 ; il s’agit d’ailleurs d’une citation de Karl Weick).

Quatrième partie : Un homme sans avenir ?
Le témoignage de Sébastien, « jeune ingénieur » et « consultant en entreprise », est édifiant :
« c’est perdre du temps dans l’absolu qui m’énerve. Le rythme impose qu’on essaie de gagner du temps partout, tout le temps, même quand il n’y a pas forcément des choses identifiées. Parce que même en vacances, je ne peux pas rester sans rien faire. C’est une notion de manque à gagner, je pense, de manque à gagner pour faire autre chose. Gagner du temps pour faire autre chose, pour lire, faire du sport, faire autre chose que ce que l’on fait, quelle que soit cette autre chose. C’est l’idée d’une plage de temps qui pourrait être affectée à autre chose. C’est dégager du temps perdu inutilement pour l’affecter à des tâches plus lucratives en termes de développement personnel ou intellectuel ou de loisirs ou n’importe quoi d’autre. Ce que j’essaie, c’est d’évacuer les temps morts, et d’avoir du temps actif, des temps vivants, de mettre à profit du temps dont, sinon, on n’aurait pas profité. Pour faire des activités qui laissent un sentiment de ne pas perdre de temps. Je déteste les pertes de temps. Traîner le soir avant de se coucher ou traîner pour préparer quelque chose. En général, je recherche ce qu’on appelle, dans les modes de gestion par projets, le chemin critique qui consiste à repérer les tâches qui vont prendre le plus de temps. Chez moi, par exemple, si je dois préparer des courgettes qui vont mettre dix minutes pour cuire et des pâtes qui vont mettre cinq minutes, je commence par les courgettes pour qu’il n’y ait pas de temps mort » (p. 251).
« Autrement dit, l’alliance de l’imaginaire marchand et de l’instantanéité contribue à produire un des types d’individu caractéristiques de la société actuelle : un individu dominé par le besoin de satisfaction immédiate, intolérant à la frustration, exigeant tout et tout de suite, dans un contexte où la satisfaction d’un tel besoin est rendue possible, non seulement par l’« hyperchoix » permanent de la société de consommation, mais aussi par la quasi-instantanéité avec laquelle le moindre désir peut être satisfait. Cet individu-là n’est pas seulement un homme-présent, au sens où nous venons de le voir, il est plus encore un homme-instant, qui vit au rythme de l’instant présent, passant d’un désir à un autre dans un sautillement et une impatience chroniques, qui sont l’expression d’une incapacité à s’inscrire non seulement dans le moindre projet, mais également dans une quelconque continuité de soi. Le soi de l’individu se fragmente ainsi au rythme de désirs aussi versatiles que compulsifs. On confine ici à la pathologie » (p. 261). Comme les autres auteurs, Nicole Aubert évoque la « « désutopisation » radicale de l’histoire » – dont la chute du communisme constitue l’emblème le plus significatif », qui favorise l’individualisation (p. 283).
Dans le domaine thérapeutique, on constate une « montée en puissance, à côté des thérapies psychiques « à temps long » comme la psychanalyse, de thérapies « à temps court », comme par exemple, les thérapies cognitivo-comportementales. Il ne s’agit pas de dire que le second type se substitue au premier – les deux coexistent – mais le second investit cependant des domaines et prouve son efficacité dans des registres relevant jusqu’il y a peu de la seule psychanalyse. Or, ces deux modes dominants de thérapie mentale et psychique ne mobilisent pas, chez l’individu, les mêmes modes de relation au temps » (p. 287). L’auteure rappelle un reproche de Freud à ces thérapies brèves, qui n’en font pas « plus que ce que feraient les pompiers si, en cas d’incendie d’une maison provoqué par une lampe à pétrole renversée, ils se contentaient d’enlever la lampe de la pièce où le feu s’est déclaré » (p. 294).
Suivent des exemples littéraires de temps long (Proust) ou de temps court, comme chez André Malraux : « De la récurrence de ces instants tragiques dans l’œuvre de Malraux, il faut retenir leur lien avec le sens de l’action et de la vie future. Ce sont des instants qui ne se réfèrent jamais au passé, qui sont totalement tendus vers le sens de l’action à venir ou de la mort à risquer. En prise directe avec les événements de l’histoire, les instants vécus au présent par les héros de Malraux n’ont pas moins d’intensité qu’ils n’en avaient chez Proust, mais pour de tout autres raisons » (p. 302). À propos de Philippe Delerm ou Emmanuelle Bernheim, l’auteure déclare : « Comme si la seule façon de résister à l’urgence permanente consistait à s’enfoncer dans le plaisir de l’instant, d’un instant goûté ou vécu pour lui-même, un instant suspendu, qui ne veut rien savoir ni de l’avant ni de l’après et qui trouve dans sa propre intensité son unique justification » (p. 308). Une citation de Tocqueville étonne par sa modernité : « Aussitôt qu’ils ont perdu l’usage de placer leurs principales espérances à long terme, ils sont naturellement portés à vouloir réaliser sans retard leurs moindres désirs, et il semble que du moment où ils désespèrent de vivre une éternité, ils sont disposés à agir comme s’ils ne devaient exister qu’un seul jour » (p. 312). J’ai envie d’ajouter à ces références littéraires la récente mise en scène de Électre et Oreste d’Euripide, réunies dans la même soirée à la Comédie française par Ivo van Hove : « Réunir ces deux textes en une pièce, c’est accélérer ce processus, animé par une rage et une férocité extrêmes, et montrer comment s’opère la radicalisation », déclare-t-il dans le livret de la pièce. De fait, on a bien l’impression de découvrir dans cette furie qu’est le personnage d’Électre, une de ces militantes prétendument féministes dont nous subissons actuellement l’activisme hystérique. Aux crachats que prévoit le texte, la mise en scène ajoute l’émasculation du cadavre d’Égisthe, scène qui doit en délecter plus d’une !
Les réseaux sociaux (au sens de 2003, et non pas au sens actuel) font l’objet de critiques : « Le réseau, au contraire, n’a aucun sens de la finalité et se contente de « rassembler pendant une période relativement courte des personnes très disparates sans destin commun, mais prises dans un jeu de relations plus ou moins durables », qui seront tantôt intenses, tantôt mises en sommeil mais toujours réactivables » (p. 327).
Voici maintenant le témoignage de « François, cadre dirigeant d’une grande entreprise du secteur audiovisuel » : « L’avantage des métiers comme le nôtre, c’est qu’on n’a jamais à se poser de questions, à devoir se foutre des coups de pied aux fesses pour avancer, parce qu’on est toujours emporté par le maelström de la vie. Vous êtes inondé par le quotidien… Une de mes adjointes me disait l’autre jour : « Je m’éclate, je m’explose, c’est une jouissance profonde à chaque instant de ma vie »… Le risque de ces vies-là, trépidantes, c’est la crise cardiaque, la rupture d’anévrisme, un cancer foudroyant… Mais je préfère prendre ce risque plutôt que de m’ennuyer, d’être dans un bureau à regarder passer ma vie et rentrer chez moi le soir pour m’endormir en ronflant devant les pubs à la télé » (p. 332).
Et voici la conclusion de la conclusion : « C’est dans la tension nécessaire entre ces deux logiques d’action, dans ce dialogue obligé entre, d’un côté une contrainte d’urgence et d’immédiateté qui hache et pulvérise le temps dans un contexte de sacralisation du présent, de l’autre une tentative de reconquête de soi dans une continuité s’inscrivant dans un ordre de référence porteur de sens, que l’individu hypermoderne peut essayer de définir un nouveau rapport au temps et tenter d’unifier une identité fragmentée » (p. 342).

- Suggestion pédagogique : en regard de l’illustration de couverture de ce livre, étudier L’Esprit de notre temps - Tête mécanique (1919) de l’artiste autrichien Raoul Hausmann, exposée à Beaubourg (photo ci-dessus).

- Les 40 premières pages du livre sont disponibles en PDF sur ce lien.

Lionel Labosse


Voir en ligne : Nicole Aubert dans La Tête au carré sur France Inter en 2014 (écouter à partir de 7’10)


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